>

永辉超市为什么这么厉害?

- 编辑:蒙特卡罗世界十大赌城 -

永辉超市为什么这么厉害?

问:永辉超市为什么这么厉害?

提起永辉超市,相信已经成为不少人买菜购物的首选。从福建的一家普通的“农改超”超市,发展成现在市值千亿元的上市企业,永辉超市是怎么做到的呢?

1. 生鲜

永辉有三大业务板块,分别为生鲜、日用品和服装,其中,生鲜已经成为永辉超市最主要的收入来源,是永辉的王牌。依靠生鲜品类,永辉一直保持每年两位数的营收增速,而永辉生鲜吸引消费者的秘密就是它的品质和品类。

十年前,市面上有很多大型超市,包括沃尔玛、华润万家、大润发、家乐福在内的海外企业进军中国,虽然声势浩大,但它们都有一个弱点,那就是在生鲜产品经营上力不从心,本土化不足。

抓住了大型超市的这个弱点,永辉以农改超的形式诞生,把生鲜农产品搬进现代超市,突出生鲜农产品主业,进行连锁化和专业化发展。一般的大型超市有1000个生鲜品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,每家门店中生鲜面积都达到40~50%,品类齐全成为它的优势之一。

除此之外,永辉的采购方式也比较特别,采用全国统采、区域直采、供应商采购三种模式。大批量、易保存的基础商品全国统采,不易长时间保存的商品区域直采,有的地方还聘请了采购代办,负责对零散农户的产品进行收购和集散,而供应商采购主要是将部分小农户集中为合作社,培育成供应商。

目前,永辉超市已经建成了拥有丰富经验的生鲜买手组成的研发中心,以及700多人庞大的生鲜采购队伍。

2. 门店覆盖

作为零售商,较高的覆盖率也是必不可少的。2017年,永辉超市新开店多达332家,是2015年的5倍之多,2018年开设了400多家门店,截至2018年8月,永辉超市的全国门店数量已经突破了1000家。

除此之外,永辉还非常注重门店的升级和体验。永辉超市正在一线城市中将原有的普通红标超市,升级成绿标Bravo精致超市。永辉超市方面表示,根据所处地段和消费需求,升级调整商品结构、运营设备、服务等,陆续进行“红改绿”。

升级的门店的同时,永辉还对标阿里旗下盒马生鲜,新开了主推全球优质食材(三文鱼、波士顿龙虾、澳洲牛肉等)的“超级物种”,去年永辉超市新开100家超级物种。

3.新零售

不过,大力扩张门店带来的高昂成本支出,以及净利润下滑也是显而易见的。在当前零售业竞争日益激烈的当下,永辉也发展了不少新业务,包括对标天猫超市的配送业务。目前,永辉满18元可以免费配送,正常情况下1个小时能到,相比之下天猫超市需要88元才免邮费,且配送时间也比较长。

另外,在门店消费场景打造上,永辉还在一些主要门店应用了最新的智慧互动屏,楼梯转角LED大屏幕、立柱液晶条形屏、服务台大屏幕等,科技感和沉浸感突出。

产品研发方面,永辉生活APP、小程序“扫码购”、“刷脸支付”也陆续上线,用户通过永辉自主研发的YHshop自助收银系统,即可刷脸支付、买完即走,30秒内可完成支付。

永辉超市作为福建一家优秀的企业,在全国各地还是比较常见知名的超市。我作为福建人,刚好也有朋友在永辉做区域经理,经常也会跟我聊到永辉的发展和内部情况,可以来聊聊我所了解的永辉概况。

一.永辉的基本情况

永辉超市成立于1998年,总部设在福建省福州市。永辉超市是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。

我们来看下永辉的规模:据数据显示2018年营收突破705.1亿,同比增长 20.35%,净利润14.80亿,同比减少18.52%。全国门店总数1275家,位居中国连锁百强企业第六位。主营业务生鲜农产品,现代超市。从上可看出永辉的发展规模还是很大的,2018利润下滑我想很大原因应该是员工股权激励这块占去了太多利润。

二.永辉到底厉害在哪里

1.合伙人股权激励制

首先从和朋友的聊天中最让我惊艳的就是永辉的合伙人制度。永辉上到门店经理下到专柜人员都可以成为合伙人,这就不光光你只是永辉的员工,你就是负责区域的承包商。也就是说,你负责的区域业绩好坏是跟你收入挂钩的。永辉给你的理念就是我们是合作关系,我给你提供平台你来做生意,那么股权激励政策下给的收益是远远高于传统超商工资+提成的传统模式。员工更有代入感,把自己所卖的商品当作自己的店铺来经营,间接的在永辉的内部形成创业的氛围。我们可以从永辉近年来的报表中看出单人创造的收益实在不断增加的,这也是永辉为什么营业额年年增加,而利润却不增反减,它更愿意把大部分利润以股权激励的方式分拨下去。据我朋友那里得知,在他所管辖的永辉门店中,一个卖的好的区域,负责人可以年入一二十万以上,他还不是管理人员。所以,永辉的管理模式还是很先进的。

2. 主营业务

永辉一直标榜自己是生鲜超市,永辉就是做生鲜起家的,也一直坚持着这一路线。像我们知道,传统的生鲜生意都是以小摊小贩或农贸市场各自经营的。随着经济的发展,涉及到人工,租金,物流,货物成本上涨等很多问题,经营变的更加困难。再加上我国目前生鲜的产业链并没有标准化,还是有点自给自足小农意识的生产销售模式,整体收益率是并不高的,可以说一个超市主营生鲜的风险性是很大的。

永辉以中国目前生鲜市场特色情况用现代超市管理经营进行整合。早期从福州农贸市场开始,创造标准化的运营管理体系,从物流,生产,到销售层层把关,制定严格的产业标准。永辉的生鲜部门也成为永辉集团营收大头,占主营收入的一半以上。当然这也与它推行的合伙人制是分不开的,充分调动了合伙人的积极性,权利下放,提高了效率。

3. 改革创新

求新求变与时俱进是一个企业的立足之本。永辉同样走在了前列,从最早红标店传统的超商模式慢慢发展出精品绿标,永辉MINI,永辉生活,对标山姆大叔的会员店,对标阿里盒马鲜生的超级物种等等,永辉一直在探索发展新的模式。公司在创新研发业务这块还是跟华为很像的,舍得投入。甚至为了更好的发展,把创新业务总部搬到了信息资源更发达的上海。可见,永辉能持续发展,还是跟公司的领导层的远见密不可分的。

三.探索

据数据显示,中国大陆零售业市场占有率的排名中,永辉居于高鑫零售(大润发),华润,沃尔玛之后,排名第四。在2019,永辉超市还将新开超过150家门店,永辉的生鲜产业还是在国内的零售市场一枝独秀的。

我认为永辉的短板也很明显,从日常生活用品类到加工制品等都与同业相比趋于劣势。线上的到家业务相比大润发的淘鲜达还不够成熟,覆盖不广。近几年主推的超级物种与盒马鲜生的竞争中略显吃力。在利用互联网大数据,线上线下一体化方面还有待提高。

四.总结

在成本不断提高,利润下降,闭店潮,竞争更加激烈的超商行业大环境下,永辉还能保持逆生长是难能可贵的。永辉之所以能立足国内竞争激烈的零售业,是因为对新业态和多业态布局的不断探索,对原有业态的不断更新。这也就是永辉的厉害之处。

这主要得益于永辉超市2014年在全国推广实施的合伙人制度。

困境

永辉超市的创始人张轩松,有这样一段话形容自己员工的状态:

(员工)每天上班事实上当一天和尚撞一天钟而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容。


那该怎么办呢?

通常的做法都是加工资。但这样操作的弊端也很明显:单纯增加员工工资只会增加公司成本负担,更重要的是加多少合适呢?加多了公司压力大,加少了激励性不足,而且效果也短暂。

在这样的背景下,永辉超市开始实施门店合伙人计划。

门店合伙人制度

门店合伙人制度的核心是,让员工参与公司利润的二次分配,员工自己多劳多得,收入与利润挂钩。

当然,各个门店的员工想参与分配,肯定是要有业绩条件限制的,具体如图:

具体的激励方式为:

具体各个层级的职工的分配利润的方式:

通过这样一套完善的门店合伙人激励制度,员工的薪金直接与门店的业绩挂钩,最大程度的提高了员工的积极性。

成效

这套门店合伙人制度于2012年12月在福建的3个店试点,2013年1月试点30家店,不断试错改进,2014年开始全国范围内的门店推广。而门店合伙人制度,让永辉超市的营业收入爆炸式的增长,净利润由2014年的不到9亿元,增长到2016年的将近13亿元。

希望我的回答对你有帮助。想了解更完善的永辉超市的门店合伙人制度,私信我,发送“永辉超市”即可,祝你生活愉快。

永辉超市无疑是现在最最成功的超市之一。有很多人会发现,永辉超市已经成为了自己生活之中不可缺少的一部分,那么它到底为什么这么成功呢?

1.市场核心武器,生鲜商超第一。

生鲜经营是永辉最大的特色,永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上,而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全,在集团总销售额中,生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。

2.管理核心能力:

优秀的管理理念,以人为本的发展. 永辉采用OP合伙人模式:不承担企业风险,但担当经营责任;根据价值进行多次利益分配;灵活退出、晋级制度;没有法律风险

3.技术的创新。

永辉超市积极拓展新的零售业态,保持自身活力不断进化,目前拥有永辉超市、bravo精品超市、永辉城市生活广场、超级物种和永辉微店这五种营业模式。

4.供应链的完善。

永辉养了一支三百多人的采购团队,常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地。为了采购新鲜的水产品,永辉的采购船可以直接开到海上与捕鱼船对接

有了这些,永辉超市怎么能不成功?


我是农民工懂事长李合伟(抖音号:hws666888),20多年创业经验,非著名天使投资人、创业导师。关注今日头条号:合伟说,抖音号:hws666888,每日更新原创创业人生感悟,务实接地气,我在抖音等你~~

, "normal": }, "md5": "7fe4252e4fbb3beef06139bf4d42b6b3", "duration": 14.75, "file_sign": "7fe4252e4fbb3beef06139bf4d42b6b3", "thumb_uri": "95c00010295f3fb23067", "vu": "v02019f70000bcvhnt5jfrmnl4smkfug"} --}

从搬砖小工到600亿商业帝国掌门,永辉超市是这么发展起来的?

在商超行业,永辉超市确实是一个“奇迹”。

且不说前些年外国零售巨头在内地的大肆布局,单就近年电商崛起后,家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下,但永辉却仍在全国新开几十家店,从容扩张。

它为什么能在如此恶劣的大环境里成长如此之快?

深究起来,有很多因素,但首先要提的、也绕不开的,是它的创始人——张轩松。

张轩松是福建人,典型白手起家的一代企业家。年近19岁,他就“误入”了江湖,在工地上做了一段时间的搬砖小工。不甘做苦力的他,后来在表哥的引荐下,东拼西凑3万块本金,接手了一家啤酒批发店。

并由此起步,用5年的时间,一路从三级代理发展成了福建省总代,攒下了积蓄,也练就了上等商业嗅觉。

1995年,张轩松才正式进入商超业,在福州市中心的繁华地段,开了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。

虽然只是一家不大的生活超市,但经营下来,也让张轩松探索到了不少的奥秘,比如:微利。因为消费者对价格极其敏感,生活超市的物品,哪怕便宜几毛钱,对消费者也是巨大的诱惑。

所以同样的商品,张轩松比同行少赚块八毛,这种让利行为非常受消费者欢迎,所以他的超市客流量总是比同行多。这个也成了他日后发展的必杀技。

1998年,第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生,这个名字取自永远辉煌之意。

现在看来,永远辉煌的取意并没有什么问题,不过前提是,永辉挺过了此前的两个劫难。

第一劫是群“狼”的从天而降。

1999年,也是永辉超市开业后的第二年,多家国际商超巨头在完成一线城市布局后,纷纷进入二线城市跑马圈地。

在商超行业尚未站稳脚跟的张轩松,看着同行一批批倒下,想到了唯一的活路——改变,做巨头们没有或者做不到的。

什么是这些庞大的国外巨头做不到的?

本地化的经营:把生鲜搬进干净、舒适的超市,既受政府和百姓欢迎,又弥补了巨头们的不足,将避开与巨头的直接竞争。

为了建立竞争优势,永辉亲自把关采购环节,并针对各类生鲜果品的储存周期等制定了详细的供需时间等,在确保质量的同时,把控好成本关。

同时,为了提动员工积极性,永辉首创了商超领域的“一线员工合伙人”制度。

几个动作同时作用下,永辉的发展势如破竹,仅3年后,永辉在福州就开设了30家连锁店,坐上福州零售业头把交椅。

到2009年底,其全国门店数量达107家,营业总额超100亿元,晋身中国快消品连锁百强第16位。而次年,永辉超市顺利登陆上交所,张轩松身家超50亿。

此后,还有第二次大劫,这次又是行业性的大颠覆——电商崛起了。

生活类电商的崛起,让实体零售业遭受了巨大的打击,尤其是线下商超。不过这次,主打生鲜的永辉,依然躲过了。

因为此前大部分的大型超市,都是把生鲜当添头,其他品类也以非食品为主,被电商取代相对容易。但永辉的生鲜业务是主打,营业收入占比达到50%以上,这部分业务也更讲究购物体验,正是电商的短板,难以取代。

有了生鲜的引流,永辉的其他商品销量也自然不会太差。但这次的行业大劫,无疑给了张轩松一个警示——要向线上线下融合的新零售转型了。

抛砖引玉,去年稍微研究过永辉这一案例。

永辉超市的核心竞争力是生鲜产品,这是与其他大超市的显著不同,

在收入构成中生鲜类产品占40%以上,具体数字请看年报。

补充2013年报数据:生鲜占主营收入45.95%,毛利12.37%;

食品用品占占主营收入46.87%,毛利率17.76%;

服装占主营收入7.18%,毛利率30.68%永辉超市:2013年年度报告作为对比,

另一家上市公司人人乐002336的生鲜销售占主营业务的比重为18.52%,

毛利率仅为7.39%人人乐(002336):

人人乐:2013年年度报告以下分政策、行业、公司三个层面探讨:

政策层面:国家大力推动农改超(超市替代农贸市场),

永辉超市正是借了这个东风。

补充:商建发[2005]1号 商务部 财政部 国家税务总局关于开展农产品连锁经营试点的通知。

永辉有三大业务板块,分别为生鲜、日用品和服装,其中,生鲜已经成为永辉超市最主要的收入来源,依靠生鲜品类,永辉一直保持每年两位数的营收增速,而永辉生鲜吸引消费者的秘密就是它的品质和品类。通常的做法都是加工资。但这样操作的弊端也很明显:单纯增加员工工资只会增加公司成本负担,更重要的是加多少合适呢?加多了公司压力大,加少了激励性不足,而且效果也短暂。

在这样的背景下,永辉超市开始实施门店合伙人计划。

抓住了大型超市的这个弱点,永辉以农改超的形式诞生,把生鲜农产品搬进现代超市,突出生鲜农产品主业,进行连锁化和专业化发展。一般的大型超市有1000个生鲜品类,而永辉的生鲜品类达到4000~6000个,每家门店中生鲜面积都达到40~50%,品类齐全成为它的优势之一。

作为一个业内人士,我来分享一下我对这个问题的一些思考、一些看法吧!

永辉超市的创立。

永辉超市成立于2001年3月。是中国企业500强之一,是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业。上海主板上市(股票代码601933)。2001年3月,已经经营几家小超市的张轩松积极响应省市政府“杜绝餐桌污染,改善社区生活,建设放心市场”号召,开设了福州首家“农改超”超市——永辉屏西超市,尝试把生鲜产品引进现代超市。该店总面积1500平,其中生鲜占比50%以上,经营各种农副及海鲜食品,并投入重金营造整洁有序的购物环境,告别传统农贸市场的脏乱差。由于其独特的经营模式,准确的市场定位,大获成功,并滚雪球式的快速发展,被国家七部委誉为“农改超”的开创者。目前永辉市值1031.7亿元。

永辉经营的特色之处

提到永辉,最值得一提的就是他的生鲜。可以这么说,生鲜经营是永辉最大的特色!也是永辉吸客引流的重要武器。所以,永辉超市牢牢抓住家庭主妇、上班族等重要客户群。永辉门店大小不一,有几百平的小店,也有上万平的大卖场,但是永辉各个门店的生鲜经营面积都达到40%以上(大润发、沃尔玛、家乐福等生鲜面积一般占门店整体面积的20-30%左右)。而且水果、蔬菜、禽类、肉类、蛋品、鱼类、海鲜等品类一应俱全,应有尽有,在集团总销售额中,生鲜农副产品销售额占到总销售额50%以上。可以这么说,在同一个市场,如果有永辉有大润发或者家乐福或者其他的大型超市竞争对手。永辉的生鲜经营SKU数、经营品质等绝对是完爆其他竞争对手的。可以这么说,在大型超市中,生鲜产品是承担着提供客流聚客的作用的。所以,永辉的人气超高是有理由的。

永辉生鲜产品的价格

除了上面说的生鲜品种数及品质外,价廉物美也是永辉的一大特色。可以这么说,永辉的生鲜供应链绝对是中国超市行业中,生鲜品类打造的最好的供应链。国内很多大型超市部分生鲜品类都不是自己采购,是靠当地市场的二批、三批有的甚至是四批供应商在供货,还有的品类直接是联营,是联营商在门店柜台内操作。而永辉坚持所有生鲜产品自营,在全国建立了多个采购基地,以现款去对接农户的采购。甚至永辉在采购海鲜产品时,会直接把采购船开到海中渔船旁边,对接渔民直接付款采购。在水果采购中,永辉也会直接把果园包下。然后对产出单位水果进行分拣,高等级价格略贵,低等级放卖场直接低价促销。这就是永辉蔬菜,水果,水产等品类在经营中罕有对手能比得上的地方。生鲜产品物美价廉,能不吸引顾客倾囊购买么?

永辉的合伙人制度。

超市行业都存在一个问题,由于是劳动密集型企业,基层理货员干活累辛苦,工资却很微薄,所以离职率居高不下,员工流动性大。永辉根据这个,创立了合伙人制度,比如在品类、柜台、部门达到设定的毛利或者利润额度后,由企业和所属员工进行分成。这样一来,员工做得好就好拿得多,所以员工工作的积极性大大提高,而且生鲜是一个损耗很大的品类,毛利和员工收入挂钩后,员工对于损耗的管控也会加以重视。所以销售和利润双指标都会好。而且受销售利润提成的刺激,员工服务水平也会随之提高。而且,永辉的合伙人制度除此之外,对于同组人员的招聘解职都是同组人共同决定的,也就是说你可以招聘很多人,但是收益是所有人共同分享的,这也避免了有人没事有人却闲的要死的局面。永辉通过合伙人制度,把基层员工绑在一起,把员工和企业绑在了一起。最终既降低了员工流失、减少了企业不必要成本也提升了企业收益。

其他创新。

永辉现在拥有红标店、绿标店,而且现在新孵化的《超级物种》也很厉害,可以和阿里的“盒马鲜生”相提而完全不落下风。

所以,第一,永辉拥有聚客引流的利器——生鲜。第二,永辉的生鲜物美价廉。第三,永辉员工凝聚力强。最后,永辉创新能力强。这样天时地利人和,永辉自然就很厉害了!

给您分享零售连锁业的趣事,解答您零售行业相关的疑问!以上是我个人的一些观点及看法,有不足之处望在评论区不吝赐教,大家一起讨论,喜欢的话关注+点赞哦!当然,更欢迎评论,互利共赢!谢谢!

永辉超市为什么这么厉害。笔者认为,永辉超市能够在超市这个行业脱颖而出核心优势是生鲜,永辉超市依靠的是农超对接,将新鲜的水果蔬菜,鸡鸭鱼肉等老百姓日常生活离不开的产品低价销售,永辉超市卖的新鲜的水果蔬菜,鸡鸭鱼肉等产品价格与农贸市场的价格差不多,有的可能还便宜点,城市里的居民家家每天都离不开菜市场,而永辉超市就是个菜市场,环境比菜市场好,价格与菜市场差不多,货物比菜市场齐全,到了永辉超市家里的日常生活用品一次性的都能采购齐全,永辉超市以此来吸引客户流量,这就确保了永辉超市的客户流量,做生意是依靠大量的客户流量的,有了大量的客户流量,产品能卖出去,其他的生意也就带起来了。这是永辉超市成功的关键点。

现在永辉超市的瓶颈是食品质量出了问题,食品安全出了问题。近年来监管部门爆出了永辉超市有的地方个别食品出现了食品安全问题,还有些肉类放的时间太久的问题,永辉超市要突破发展瓶颈首先是要打造产业集群平台经济的商业模式,通过产业的整合与资本运作来进行产业升级,运用金融创新打造生产绿色食品的基地,解决食品安全问题和食品质量问题,打造多个我国自主品牌的绿色食品,确保老百姓能在永辉超市买到绿色安全新鲜的食品。只有这样永辉超市才能突破发展瓶颈。

如果您认同我的观点,请加我的关注并点赞。如果您有什么财富生活中疑惑或者投融资资本运作的难题也欢迎私信提出,谢谢您们的支持。

我的头条号专栏开通了,有关于投资理财的最新音频和文章,帮助您提高理财技能,欢迎关注。

从搬砖小工到600亿商业帝国掌门,永辉超市是这么发展起来的?

在商超行业,永辉超市确实是一个“奇迹”。

且不说前些年外国零售巨头在内地的大肆布局,单就近年电商崛起后,家乐福、沃尔玛、华润万家等每年以数十家的速度倒下,但永辉却仍在全国新开几十家店,从容扩张。

它为什么能在如此恶劣的大环境里成长如此之快?

文/华商韬略

深究起来,有很多因素,但首先要提的、也绕不开的,是它的创始人——张轩松。

张轩松是福建人,典型白手起家的一代企业家。年近19岁,他就“误入”了江湖,在工地上做了一段时间的搬砖小工。不甘做苦力的他,后来在表哥的引荐下,东拼西凑3万块本金,接手了一家啤酒批发店。

并由此起步,用5年的时间,一路从三级代理发展成了福建省总代,攒下了积蓄,也练就了上等商业嗅觉。

1995年,张轩松才正式进入商超业,在福州市中心的繁华地段,开了一家100平米的日用品超市——古乐微利超市。

虽然只是一家不大的生活超市,但经营下来,也让张轩松探索到了不少的奥秘,比如:微利。因为消费者对价格极其敏感,生活超市的物品,哪怕便宜几毛钱,对消费者也是巨大的诱惑。

所以同样的商品,张轩松比同行少赚块八毛,这种让利行为非常受消费者欢迎,所以他的超市客流量总是比同行多。这个也成了他日后发展的必杀技。

1998年,第一个以“永辉”命名的超市在福州火车站诞生,这个名字取自永远辉煌之意。

现在看来,永远辉煌的取意并没有什么问题,不过前提是,永辉挺过了此前的两个劫难。

第一劫是群“狼”的从天而降。

1999年,也是永辉超市开业后的第二年,多家国际商超巨头在完成一线城市布局后,纷纷进入二线城市跑马圈地。

在商超行业尚未站稳脚跟的张轩松,看着同行一批批倒下,想到了唯一的活路——改变,做巨头们没有或者做不到的。

什么是这些庞大的国外巨头做不到的?

本地化的经营:把生鲜搬进干净、舒适的超市,既受政府和百姓欢迎,又弥补了巨头们的不足,将避开与巨头的直接竞争。

为了建立竞争优势,永辉亲自把关采购环节,并针对各类生鲜果品的储存周期等制定了详细的供需时间等,在确保质量的同时,把控好成本关。

同时,为了提动员工积极性,永辉首创了商超领域的“一线员工合伙人”制度。

几个动作同时作用下,永辉的发展势如破竹,仅3年后,永辉在福州就开设了30家连锁店,坐上福州零售业头把交椅。

到2009年底,其全国门店数量达107家,营业总额超100亿元,晋身中国快消品连锁百强第16位。而次年,永辉超市顺利登陆上交所,张轩松身家超50亿。

此后,还有第二次大劫,这次又是行业性的大颠覆——电商崛起了。

生活类电商的崛起,让实体零售业遭受了巨大的打击,尤其是线下商超。不过这次,主打生鲜的永辉,依然躲过了。

因为此前大部分的大型超市,都是把生鲜当添头,其他品类也以非食品为主,被电商取代相对容易。但永辉的生鲜业务是主打,营业收入占比达到50%以上,这部分业务也更讲究购物体验,正是电商的短板,难以取代。

有了生鲜的引流,永辉的其他商品销量也自然不会太差。但这次的行业大劫,无疑给了张轩松一个警示——要向线上线下融合的新零售转型了。

如今,以阿里、京东等互联网巨头领衔的新零售概念已经异军突起,实体和电商的结合已经成为新的趋势,尤其是生鲜电商领域。

而根据媒体近日的报道,永辉也已经和腾讯达成合作,要在生鲜领域,加大力度重点布局。

——END——

图片均来自网络

欢迎关注【华商韬略】,识风云人物,读韬略传奇。

版权所有,禁止私自转载!

本文由理财经验发布,转载请注明来源:永辉超市为什么这么厉害?